中国的脖子，生来不是为了让别人去卡的！

来源微信公众号：秦朔朋友圈

01

穿皮鞋的难题

今天的中国正面对着“芯片难”。

1978年，改革开放的帷幕拉开之时，中国的产业有千难万难。

让全国人民穿上皮鞋，就是一大难。

为解决这一难题，国务院同意从日本引进年产300万平方米的聚氨酯合成革生产线。设备投资加公用工程投资，总概算4.6235亿元，相当于1978年中国财政收入的4%。

当时国务院主管工业的副总理是李先念。他在文件上批示，“应当把它作为重点建设项目，因为人们太需要了”，“望快点谈成为好”。

在轻工部部署下，这一“六五”期间的国家重点建设项目落地山东烟台。烟台合成革厂因此而生。

7000名建设者从全国各地汇聚而来，在砂石遍布的芝罘湾畔，会战5年。春秋天被沙尘迷得睁不开眼，冬天风雪交加，馒头晚一点吃就冻成硬块，要放到棉袄里暖一暖再吃。

1983年8月，项目建成，此后10年累计生产了2亿双合成革皮鞋的原料，占全国皮鞋原料的1/4。

烟台合成革厂即万华化学集团股份有限公司（600309.SH）的前身。为叙述方便，以下统称万华。

02

不知其所以然

万华从日本引进的设备中，有一套年产1万吨MDI的生产设备。

MDI是生产聚氨酯的主要原料。聚氨酯，则广泛应用于建筑保温、轻工纺织、汽车家电、军工航天、表面材料等诸多领域。

MDI的生产制备技术，上世纪30年代发源于德国，“二战”后被英美获得，70年代转让到日本。世界上掌控这一技术的是4家欧美企业，德国的巴斯夫，拜耳（其MDI板块后更名为科思创），美国的陶氏化学和亨斯迈。日本的两家MDI生产商，日本聚氨酯工业公司和三井化学，其技术是从欧美引进的。

万华的MDI设备从日本引进，是日本从欧洲引进的二手设备。日本的授权许可协议相当于“交钥匙工程”，即日方提供设备，建MDI工厂，日方转让生产许可证和操作规程。但不转让核心技术，也不承诺更多运营支持。

也就是说，你可以生产产品，但不知其所以然。

转让合同还规定：万华10年内不得在国际市场上销售MDI产品。

“中国人靠自己的力量是搞不出MDI的。”这是一位西方技术权威在80年代的判断。

万华的MDI之路，就从这里开始。

03

不知不觉中形成的基因

1983年8月1日，万华MDI生产线开始投料试车。

谁也想不到，装置的运转极不稳定，经常出现物料堵塞，泄漏，一个月动不动就要停车三四次。每次停车最少要抢修3天，MDI车间的员工轮班抢修，技术工程师连着几个通宵不能回家。维修时，两三个人合成一组，站在20多米高的框架上，用蒸汽融化管线，一站就是几个小时。清罐时，罐内高温，物料混杂，要举着高压水枪冲，出罐后，脸上常常是被物料烧出的水泡。由于没有专业工具，还要经常用扳手、铁锹、自制螺纹和钢筋疏通管线，非常危险。

之所以如此窘迫，是因为光引进设备不引进技术，无法真正掌握生产诀窍。洋专家在时，一切顺利，他们一走，设备就不灵了，运转异常艰难，每年只能勉强生产几千吨MDI，远远达不到1万吨的年产能。

万华现任董事长廖增太1983年从华东理工大学毕业加入万华，在MDI车间当技术员。他说：“MDI生产线1983年投产，10年不达产，开开停停，隔一段时间就要几天几夜泡在现场处理问题，有时简直让人绝望。如果换原装配件，来来回回要三个月，只好自己想办法弄配件。困了就在办公桌上眯一阵，饿了就是馒头加咸菜。处境如此艰难，所以400名MDI车间的员工没有时间搞‘办公室政治’，也来不得半点虚头巴脑，所有人想的就是怎样让设备开的时间长一些，正常一些，出了问题就赶快去修。”

“团队制胜的文化，坚韧不拔的意志，无私奉献的精神，实事求是的作风，就这样在不知不觉中成了万华的基因。”

04

真火就是吹不灭、浇不透的火

80年代后期，皮鞋、服装、冰箱的消费需求猛长，MDI市场也井喷式爆发。

万华MDI工厂的产能完全满足不了市场需求，中国MDI市场的大部分份额被跨国公司占据。

1988年，时任烟台市长的俞正声对时任万华掌门人刘永祯说，“你们的MDI是个好产品，是冰箱的保温材料，以后家家户户都会有冰箱，需求很大，你们要把生产能力扩大。”

刘永祯说：“市长，不行啊，扩大不了，现在1万吨的产能只能开到5000吨，技术掌握不了，车老是坏，为什么坏也弄不清。”

俞正声说：“那你们干脆买一部‘新车’吧，到国外引进新技术。”

万华找回日本的公司，希望再次引进。对方表示，新建装置不可能，只能考虑转让技术把产能提高到1.2万吨，并开出了天价的技术转让费。

1988年底，万华抽出22个人，成立二期工程MDI技术引进小组，把目光转向欧美企业，希望引进MDI生产线。

他们在北京专门租了房子，调动各种关系，和4家欧美企业一家家去谈。中国市场的前景已然呈现，欧美企业也想更深地进入中国。

1990年，一家外企表示，你们要买技术可以，但我们要对你们负责，我们先要搞清楚中国MDI市场未来到底有多大潜力，否则你们买了技术，生产出来可能卖不掉，花的钱会打水漂。

万华觉得“洋大人太好了”，立即组织了80多个人，用9个月时间跑遍大江南北，至1990年底拿出厚厚一叠A4纸的报告。此后，外企不断提出新的调研要求，万华有求必应，一一补充，最终形成了一份非常完善的报告。

1992年初，让万华做调查的外企说：我们不卖技术了，自己在中国建厂。

“高科技原来买不来的。太刻骨铭心了！就像投入了无数心血谈恋爱，约会，吃饭，他有时还跟你拉拉手，暧昧一下，你满腔热情谈了4年，全身心投入，4年就干了这一件事，最后是如此！”回首往事，参与了谈判全过程的廖增太依然感慨万千。

22人的引进小组解散，18个人陆续离开万华，4个人留下，其中两人是专门搞MDI的，一个叫丁建生，一个就是廖增太。后来，他们先后成为万华董事长。

1993年，MDI车间总工程师丁建生提出，要自主研发MDI技术。很多人认为他头脑发热，连总厂研究所也反对。

丁建生说：“如果想都不敢想，那你永远不会成功！”

廖增太说：“很多人都知道创新的重要性。万华的创新之火是在和外企进行了4年谈判、最后以屈辱告终后点燃的。如果你经历过那4年，就知道被别人卡住脖子是什么滋味。有这样的经历，再燃起自主创新之火，就是真火。真火就是吹不灭、浇不透的火。”

05

改革是创新的前提

万华做皮鞋原料时，还是计划经济的模式：轻工部拨原料、下指标、给资金、发工资，万华生产，再由轻工部统一调配产品。

很快，市场经济大潮涌动，外企产品不断涌入，民营合成革企业也迅速崛起。“皇帝女儿不愁嫁”的万华，“门前冷落鞍马稀”。万华的MDI每吨生产成本11000元，售价只有七八千，严重倒挂，产品大量积压，连篮球场都堆满了。而外企的产品，不仅质量好，售价比万华的成本还低，仍有钱赚。

更要命的是，万华是轻工部直属的厅级单位，处级干部就有100多人，机构臃肿，效率低下。没有市场竞争的日子很太平，但“大锅饭”“铁饭碗”思想也根深蒂固，干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。

“企业眼看着往死里作。”丁建生说。

1994年11月，国务院决定在全国选取100家具有代表性的国有大中型企业，进行现代企业制度试点改革。1995年，万华成为试点，从工厂制改为公司制，成立了烟台万华合成革集团有限公司。

工厂是负责生产的，公司则要面对市场和客户。但万华的公司制改革收效并不大，因为只改了名，没有改“铁饭碗”思想和“大锅饭”分配体制。从1996年到1998年，万华又连续亏损了3年，机关人员只能发60%的工资，一线员工发70%的工资，人才也大量流失。当时工人月收入为300元左右，廖增太是副厂长，月薪为600元左右。

万华走到濒临破产的边缘。

改革从来都是逼上梁山，置之死地而后生的。不出真招硬招，没有希望。

万华新的改革方向，是通过股份制改造，倒逼观念与机制的转变。

1998年12月，万华以集团下属的MDI分厂为主，联合四家外部公司，成立了烟台万华聚氨酯股份有限公司。新公司配备以年轻干部为主体、有创新精神的管理班子；集团把人权、财权、经营权下放到新公司，不干预新公司的经营管理；新公司可以将利润增量部分的20%，用于增加员工工资。

这是万华改革创新的新载体。丁建生出任新公司总经理。

新公司的第一项改革是改革原材料的供应。当时万华的原料采购比市场价高出很多，1999年初，公司顶住压力推出原料采购“比价管理”，当年节支750多万元，相当于年利润的50%。

第二项改革更敏感，涉及面更广，即人事和薪酬制度。全员先下岗，再竞聘上岗，强行淘汰15%的人员；打破大锅饭，按能力和贡献调整工资和奖金分配办法。这一次改革压力更大。但因为“不改就是死”，所以大家很配合，也改成了。

2001年，烟台万华聚氨酯股份有限公司在上交所成功上市。2013年更名为万华化学。2018年上市公司反向收购集团资产，整体上市。

新公司展翅而飞，老万华即集团下属的其他业务和后勤辅助单位仍亏损严重。集团决定“剥离辅助，精干主业”，对化工主业外的其他单位进行民营化改制。到2006年，20多个分厂、辅助车间、后勤部门等陆续完成改制。

改制是残酷的。“工龄30年或50周岁以上的男员工、42周岁以上的女员工，厂内退养”，6800人的集团有4000人下岗分流，机关人员从700多人精简到70多人，100多个处级干部90%内退。在集团层面，领导干部55岁办理厂内退养，71名干部从管理岗位退下。其间的矛盾、不解、愤懑，可想而知。

为了万华活下来，太多人付出了代价。

2006年，万华开始实行员工激励改革，让骨干员工持股。员工持股，是万华技术创新和技术保密的重要制度保障。

万华的员工持股，是通过两个持股平台进行的。目前万华化学第一大股东是烟台国资，占21.5%，员工持有20.6%，此外是外资（2008年引进）以及社会公众股。

在万华的员工持股平台上，员工股并非“实股”，而是类似华为公司一样的“限售股”，员工享有的是分红权。如果完全落实给个人，股权一卖，就很难再有激励作用，而且也无法通过股权的动态调整，激励后来者。

06

创新何以成功

今天，万华是一家全球化运营的化工新材料公司，也早已是全球规模最大、技术领先的MDI生产商。

改革是创新的前提，而创新能成功，也有一个客观背景，就是化工工业和机械工业等一样，是相对成熟的产业，不像半导体产业那么日新月异。化学工业从知识、技术、设备等角度看，已经充分扩散了。它有点像造车，可以从外面组合各种资源，不用全靠自己创造。

中国在化工领域的差距主要是两方面，一是对外企开发的很多新材料，能化验出其成分，但做不出来，或者做出来的产品一致性不行，不知其所以然；二是在制备和工艺方面还有距离。

但这些差距不是不可克服的。关键是要有勇气去试，去探索，去创新。化学工业的创新有较长的时间周期，一年破题，两年有点味道，三年五年基本有眉目，十年方能大成。所以要有足够的耐心和投入。

现在我们回到1993、1994年，万华决心自主研发MDI技术的时候。

技术突围，没有人才不行，必须有一支科研队伍。当时万华的工资吸引不了硕士、博士，于是采取了委托国内高校定向培养的方式，培养一个人出3万元，建起了一支10人的科研小组。

1995年，第一个硕士到万华上班。

丁建生、廖增太等人和团队一起，摸索日本的设备到底是如何运行的。他们在管道、阀门、温度传感器以及投料比例之间苦苦探求，反复拆装零部件，拆了装，装了拆，整整半年，对几十万个零部件了如指掌。由于中国的机械制造有一定水平，上海、长沙等地的重工设备厂也能造出相关的磨具。

关键问题是工艺流程和其中的化学反应问题。丁建生想到了母校青岛科技大学，在他们的大力支持下，用计算机做模拟实验，慢慢掌握了部分技术诀窍。

通过运用制造工艺技术软件包，万华让已经老化、快报废的1万吨MDI装置重现“青春活力”，具备了年产1.5万吨的潜能。1996年3月8日，丁建生决定把变频开到最大，将参数提高150～200%，1.5万吨MDI设备试产一次成功。

此后两年，万华又和国内高校联合攻关，经上万次试验，先后攻克了缩合反应、光气化反应、分离精制3大关键技术，完整地掌握了MDI技术。

但创新从来无坦途。

1998年，万华做MDI精制工艺小试。那时万华刚买了一个填料塔，大家都没见过，为弄清里面的构造，只好把分布器拆开，用水做实验，通过水流的走向了解塔的构造。冬天在现场做连续精馏气密，一直不顺利，从昼到夜，寒风刺骨，大家的心里更冷：“我们连这么简单的技术问题都解决不了，还谈什么核心技术攻关？”

只有坚持，用十年磨一剑的精神坚持。

HDI（六亚甲基二异氰酸酯）是万华的高端产品之一，用于飞机、高铁涂层等。1999年万华决定着手研发，从全公司抽调技术骨干组建研发团队，在实验室忙活了一年，HDI的影子都没看到，实在干不下去，解散了。

第一支队伍解散，万华组建了第二支队伍继续研发。4年后终于出了成果。课题组长被送到德国培训，结果德国人看中了他，培训3个月回来说要辞职。“家里多次开会，万华给我4万元人民币年薪，跨国公司开了4万美元，还是离开吧。”第二支队伍又散了。

第三支队伍接着组建起来。“就是把牙崩坏了，也要啃下HDI这块硬骨头！”

到2015年，万华HDI工业化装置终于实现了稳定生产。目前万华在HDI领域排名世界第二，世界上一共只有5家企业能生产，万华有望用3年左右成为第一。

07

人才因何汇聚

1998年万华股改后，有了独立和完善的法人治理结构。管理层可以按照生产力发展的要求，按照人性的规律、市场的规律、科学的规律，进行决策。

1999年5月，万华出台《技术创新奖励办法》，规定技术创新的新产品，自盈利之日起连续五年净利润的15%奖励给个人；技术改造当年所产生盈利的20～30%奖励给个人。

当年11月，一套装置通过技改为公司增创1200万元利润。按奖励办法要发放92万元总奖金，而当时职工平均月工资不到500元。国企拿这么多钱奖给相关的个人，还是很惶恐的。

经过一个月的思考与反复讨论，管理层最终达成一致意见：如果不奖励，《奖励办法》就是一张废纸，研发人员的积极性也调动不起来。所以一定要奖，但高管一分钱不拿，全部奖给一线的10位研发人员。

拿到最多的是一位姓孙的老工程师，拿了21万元回家。他老婆吓坏了，两口子干了30多年也没挣这么多。老婆忐忑地给管科研的廖增太打电话。

“老孙哪来这么多钱？”

“公司奖励发的。”

“不犯错误吗？”

“不犯错误。”

“能存银行吗？”

“为什么不能？”

“今后家务活我全包了，老孙只管上班好好工作就行！”

万华用制度重奖人才，声名鹊起，陆续吸引了一批优秀人才。

1999年8月，万华招聘到第一个博士，他姓杨，年薪8万。当时总经理丁建生年薪只有1.44万，副总经理廖增太年薪1.2万，工人工资一年才5000多。4个月后，博士说要辞职，因为工人在背后指指点点，叫他“杨八万”。

廖增太说：“杨博士你不要走，今年公司技术进步很快，效益很好，明年1月会给全体员工工资翻番，到时他们就不说了。”结果果真如此。

创新的失败概率很高。在这方面，万华的政策是“鼓励创新，宽容失败”。失败时管理层主动承担责任，科研人员从失败中吸取教训，继续向前。

目前，万华化学拥有科研人员约2700多名，其中110人拥有博士学位，800余人拥有硕士学位。公司有各类高层次技术人才约150余人。建有全球研发基地6个，院士工作站2个、国家重点实验室5个。

万华对员工不只是激励，还有很多保障。万华公司章程明确规定，凡是涉及职工利益的重大问题，未经职代会通过的方案不出台，未经职代会讨论通过的大事不拍板。公司设立了“咖啡时间”，每月由集团高管主持，与随机抽取的10名一线职工一起喝咖啡、聊家常、提意见，能解决的马上解决，不能马上解决的制定整改方案，明确整改措施。

万华的员工工资，从大学毕业生到科研人员不低于一线城市的水平；万华为员工提供最高20万元、最长12年的免息购房贷款，为技师设置特殊津贴，实施“蓝金领工程”搭建一线工人成长平台。

2019年，万华实现营业收入680亿元，归属于上市公司股东的净利润101亿元，研发投入为17亿元。

08

关于万华的启示

8月初到万华调研，万华的故事如一曲跌宕起伏又滚滚向前的创新正气歌，给我很多启示。

1、通过不遗余力地改革，加上矢志不渝的创新，中国企业完全可以突破跨国公司的技术屏障，并在竞争中不落下风，后来居上。

2、无论改革还是创新，都是逼出来的。

3、改革是创新的前提，创新是改革的成果。生产关系搞不好，生产力也无从发展。

4、优良的组织文化是驱动企业持续发展的第一驱动力，比技术创新和卓越运营还重要。组织文化的建立，和组织建立之初的实践经验息息相关。

5、只有建立符合中国国情的现代企业制度，建立真正的法人治理结构，企业才能始终健康成长。“一股独大”不可能有出路。只有信息透明，让利益相关方充分发表意见，贯彻民主集中制，公司决策才能走在阳光化的大道上。

6、创新需要有效的激励机制，激励机制就是尊重人性的机制。

7、“为民做事、为国担当”的初心，上下同欲、团队没有私心，这是在中国，企业行之久远所需要的价值观。

万华这么多年，把企业发展与国家和民族的命运联系在一起，以等不起、慢不得的责任感瞄准全球一流，挑战世界顶尖。不搞房地产开发，不盖地标性高层建筑，下决心永不偏离化学领域，永远深耕化工主业，就是对实业报国的理解和坚守。也因此，万华得到了政府和社会各界的信任与支持。万华的百万吨乙烯项目，是中国第一个在七大石化基地之外建设的项目，也是山东第一个获批的百万吨乙烯项目。

没有家国情怀的企业，不可能成为伟大的企业。

万华的改革仍在路上。2016年万华撤销了总共11个职能部门中的26个模块（科室），占机关模块总数的1/3，一大批干部从管理岗位上下来，组织结构更加精干扁平高效。每一次改革不可避免会得罪人，但为了长远发展，必须不怕得罪人，一路奔跑、一路警醒、一路改革。

万华的创新也在路上。对于高端化工新材料80%还依赖进口的中国来说，万华依然任重道远。

09

一段作为尾声的插曲

1990年代初期给跨国公司做调研的万华高管，在多年之后和这家跨国公司的高管再次相遇，他们的对话是这样的——

“你们当初拿到报告时什么心情？”

“如获至宝。”

“为什么不把技术转让给我们？”

“除非我们日薄西山，决不可能卖技术！”

这一次，是跨国公司希望和万华商谈合作，万华礼貌地回绝了。当年，万华人到外企的欧洲工厂考察，只能远远地看装置，稍稍靠近一点就被拦住，说是不能接触技术秘密。

跨国公司的高管很遗憾：“当时有机会收购万华，但没有，是我们最大的失误。”

中国的脖子，生来不是为了让别人去卡的。

中国会艰辛而骄傲地发出自己的声音。