零售业，是业态变革最剧烈，同时也是物流变革需求最迫切的行业

一、中国零售业的未来发展之路

零售业是目前中国业态变革最剧烈，同时也是物流变革需求最迫切的行业。国内众多的零售业的经营者和学者都提出了许多符合中国国情的好的思路和建议，比如黄国雄教授提出的“市场无定式，经营无模式“。

“管理有准则，特色出效益”等等。通过对沃尔玛供应链成功经验管理的学习，结合国内零售业界的一些经验和思路，就如何解决我国零售业发展中面临问题和机遇。

二、重视合作，一起发展

分析沃尔玛的成功，我们可以看到零售商和供应商之间的良好合作对零售业非常重要。这对企业发展非常重要，也是零售业发展新阶段企业不可避免的要求。中国公司的发展在很大程度上取决于传统的管理理念，更喜欢独立而不是与邻居交朋友。

在供应链发展过程中，大多数国内零售商认识到供应链对企业和企业的运营效率。当成本是一个重要因素时，下一步基本上是建立和发展一个完整的供应链。

这种管理思想虽然给公司带来了高度的自主权，但很难带来好处快速改善。因此，国内零售业必须敞开心扉，改变经营理念，采用新的做法。

为了简化零售商和代理商之间的关系，我们应该充分认识到“1+1>2”合作的日益增长的影响。非常令人欣慰的是，今天，在中国零售业的快速发展和转型中，合作和共赢越来越多。越来越多的人已经成为中国零售业的共识。

2006年2月11日中国零售高峰论坛的主题是“标准化与合作——中国零售业的双赢战略”。帮助供应商和零售商在转型过程中找到合作平衡点。近两家中外零售商参加了会议成千上万的“大人物”、官员、专家和学者代表了中国零售业的基本理念之一。资料来源也是领导中国零售业改革的舵手。

包括大连万达董事长黄光宇先生集团董事长王建林和其他中国零售巨头缺席了论坛。本论坛通常承认为了应对新的市场环境，很难维持广泛的供应商和零售商。在此背景下，管理创新、资源整合、人才战略和政策标准已成为整个行业。

链中需要解决的一个重要问题。合作与发展将是中国零售企业的两大主题。供应商我们需要与零售商建立持久的互信，通过唇牙关系共同创造价值。成为这场合作淘汰赛的最终赢家，这场比赛只有一个起点。

三、因地制宜，合理选择

企业发展中的一个可怕错误是盲目选择和复制经验。沃尔玛在短短50年内多年来，它经历了快速增长，从一家不知名的乡镇商店发展成为世界上第一家财富商店。这一迅速成功的模式吸引了所有跟随者的羡慕，这也导致了对沃尔玛的学习、对沃尔玛的研究和对沃尔玛的模仿。近年来，部门和国家研究机构前往美国研究沃尔玛。

建筑和零售企业比比皆是，这意味着在新时代向西方学习。但我们必须清楚地理解是的，经验是可以学习的，但永远不会复制。否则，它将不可避免地陷入盲目服从的神话，并将永远消失自我创新是企业发展的动力，企业必然迷失方向。每个企业的成功都有其共同的因素，但也有其独特的才能。

我们可以复制共同因素，但只参考他人的独特才能。沃尔玛的成功有许多共同因素，日常低价、以人为本以及与供应商的战略合作是最典型的。它也被全国零售业广泛接受。尽管具体方法不同八仙女海洋公司的效果差异很大。

但至少在方向上这一步非常正确。对沃尔玛优势的态度，也称为差异化优势方的想法不同。例如，沃尔玛的一个非常重要的成功经验——物流配送中心关于实施，该国的一些公司非常支持，并根据沃尔玛的经验开始实施。

我就我个人而言，我认为这种方法是有争议的。沃尔玛配送中心在美国成功了吗事实必须得到证明，但我们也必须清楚地看到，尽管沃尔玛在中国努力工作交通配送中心仍然没有按应有的方式运行，即使使用率低也会增加运营成本。

这也是沃尔玛迄今为止在中国没有盈利的一个重要原因。只模仿的人永远不会如果我们不能超越竞争对手，那么在目前的情况下，如果我们想以沃尔玛模式获胜赢得中国零售市场本身就是一个痴迷的理想主义者。

中国零售市场与美国非常不同，特别是在中国经济发展方面。这种不平衡导致了东西方之间的巨大差异，以及农村和城市地区之间的显著差异。这种复杂性使我们必须谨慎对待沃尔玛的成功，并辩证地利用沃尔玛的成功经验。

更重要的是，我们必须适应当地情况，对不同地区、不同细分市场和不同客户群体合理。选择最实用的商业模式和商业理念。只有这样，我们才能理解“客户是供应链经理”。管理的来源和重点。

四、可供选择组合的方案

1.合理规划和配置物流配送中心

沃尔玛在物流中心的经验并非完全不切实际，但需要公司监管。经济模型和总量只有在达到一定规模时才能考虑，实施过程必须强调谨慎选择。武力行动原则。由于配送中心建设成本高，配送中心规划项目需要改进。

进行可行性研究，对多种方案进行技术经济比较。配送中心的规划包括交付关于单个配送中心的数量、位置和规模的决定有三个方面。就数量而言，如果连锁店数量少且规模小，配送中心就无法实现规模效应，收入也不足以抵消规模效应。

偿还建筑成本将导致效率低下，甚至失去配送中心。一般判断标准如下：分数店铺规模的扩大将增加数量折扣，并加速配送中心正常运行带来的收入效益。补偿配送中心和配送设施的建设成本。

从物流发达国家的角度来看锁公司的配送中心面积大，辐射范围广，有许多配送商店，如沃尔玛配送中心。中心面积超过100000平方米，辐射半径200公里，通常为50至100根管子该店面临着我国全球物流水平不发达的现状，如果有10家总面积为5000平方米的商店，则必须建立相应的配送中心。

一便利连锁店应考虑开设20家门店，总面积为4000平方米。配送中心实现了配送的基本经济规模。关于位置选择决策，频道应：中长期发展规划，考虑到连锁店的布局以及运输路线形成的网络和区域土地租金、交通状况和货物类型是结合货物量分析和预测计算的。

决定是否所有商店的分布都是圆形的，那么考虑在环的中心区域选择一个连锁店将配送中心配置为总距离最小的点；如果商店的分布是线性的，则可以考虑配送中心。它位于直线中间的一点，并从两侧辐射。

一般原则是促进上游采购和采购，这也将有利于下游渠道的分销，使所有渠道的商品总成本最高。在决定单个配送中心的规模时，有必要决定配送中心的位置。商品购买渠道，科学确定哪些商品在分销前必须储存在分销中心。

哪些操作产品必须与网站上的购买和分销相关；哪些货物由工厂、供应商和其他基本物流直接交付分析与业务流程相关的每个工作场所的使用程度，并确定每个工作场所规模，并提供货物轮换以确定配送中心的规模。一旦一个地区的店长如果规模超过配送中心的容量，配送中心将单独分配。两个配送中心的辐射管理和范围尽可能不同。

2.采用先进的信息系统和选择合适的设施。

物流管理信息系统是有机连接供应链所有重要环节的中枢神经系统。神经网络中循环信号的重要向量是传统条形码技术和新兴RFID。

技术产品的相关信息，如产品名称、规格、数量、制造商名称、生产批号序列号、生产日期、保质期、装运地点、到达地点、接收单位、承运人、包装装货类型、托运单编号等几乎适用于配送中心的整个运营流程。

因此，为了改进为了使分销业务标准化和标准化，供应商必须：配送系统、零售中心商店配送系统、第三方物流系统、中远零售配送中心从长期规划的角度来看，进行可行性研究和分析，积极选择合适的模型和设备相应的设施使公司的物流系统现代化和改造，或重新设计业务流程。

其中，我们不仅可以考虑使用电子数据交换系统、自动订单补充系统、试点销售系统等。此外，可以考虑应用先进技术和管理模式，包括GPS和ERP系统。可行性。当然，改革必须考虑到公司的经济实力、预期盈利能力和承受能力。

交付货物的尺寸、布局和物流特征不得盲目和不切实际。进步，否则低利润行业将被不良资产的进步所阻碍，甚至使用资金的高成本将吞噬来之不易的低利润率，并使企业面临风险。

3.优化物流配送流程，提高配送作业效率。

零售商应及时安排员工在特殊时间学习和发展自己的标准化运营。从系统角度来看，研究包括检查、搬运、储存、装卸、分拣、配送和交付。商品和信息的处理，以及与供应商和连锁店的联系，与配送中心的每个商店都是平衡的。

基于协调运营优化物流配送流程。同时，考虑到配送中心占用的劳动力最多主要工作是选择商品。这项工作的低效将导致物流成本增加和效率低下。因此，我们应该找出如何在拣选操作、拣选顺序、拣选路线、拣选方法等方面简化流程。

在提高效率的过程中，根据树枝数量和所需商品数量选择采摘水果的方法和播种方法。项链方法。此外，在实施分销时，我们可以及时将所需物品分组到商店中。

结语

将订单发送给供应商，并根据每个商店在装运时要求的数量进行分配，当货物准备好后，它们将直接交付到商店，并直接交付到库存之外的分销链，从而提高效率供应链管理。